论酒店管理的“疏”与“堵”

　　从字面上理解，“疏”即疏通、疏导、引导，“堵”即堵塞、堵漏之意，乍一看，将“疏”与“堵”二字用于现代酒店管理中似乎有些牵强，其实不然，任何从事酒店行业的人只要细想一下，均能在酒店管理的各个环节中找到疏与堵的例证。 
　　先说“堵”的例子：某酒店为了节能，规定员工在未携带重物时上三层和下四层均不得乘坐员工电梯，违者每人次扣罚5元工资，但结果还是有许多员工要么无视酒店规定继续我行我素，要么违规乘坐了电梯被质检部发现扣款，被扣款的次数多了就将不满情绪带到工作中去或者干脆以辞职相威胁，这样的例子多了导致最后酒店不得不取消这一节能规定，使刚刚出台的制度“流产”；同样是为了达到节能的目的，我们来看看另外一家酒店的做法，她采取“疏”的办法：在考核制度出台之前先让酒店工程部对每次电梯启动和运行一次所要消耗的电费进行测算，再通过一定时间内观察估计各部门员工、外部相关人员的乘坐电梯次数，淡旺季上下浮动10%，最后以季度为测算对比单位进行考核，如超过酒店规定的次数则按超出的电费分摊到各部门的营业成本当中；如低于酒店的规定次数，则将节省下来的电费的50%对各部门进行奖励，如此一来，酒店各级管理人员和员工均能自觉地减少乘坐电梯的次数并能做到相互监督和提醒，因为他们知道，每多乘坐一次电梯自己的奖金数目都会减少，这样大家自然而然会去节约每一分电费，最终使酒店和员工达到“双赢”的目的。

　　我们伟大的前辈其实早就在不自觉地运用着“疏”与“堵”的道理并创造了一个又一个奇迹，如大家耳熟能详的“大禹治水”的例子，新中国成立后著名的南水北调工程以及大学里允许谈恋爱甚至结婚等政策措施的出台。所谓“洪水如猛兽”，治理不好会遗害无穷，治理得当则会造福一方百姓。在危害出现之后，能用最快最好的方式去堵住缺口减少损失自然更好，但关键要在洪水到来之前就必须想好如何进行疏导、疏通的办法去消除和避免灾难性的结果，遗憾的是我们身边许多管理人员却在日常的管理当中经常忽视或者根本没有意识到利用疏导这个有效技巧去做好管理和服务工作，每当员工在服务当中遭到客人的投诉时，往往先将当事的员工狠狠训斥一顿或者进行经济处罚，而不是去寻求解决问题的有效方法进行化解，不去将导致问题发生的某些环节进行疏通理顺，结果还是投诉不断，形成投诉—罚款—投诉的恶性循环，不但没有推动团队工作绩效，反而严重削弱了组织成员的工作激情。在这一点上某些跨国连锁企业的做法值得我们借鉴，比如说麦当劳，每当她的某家分店有一位员工因服务质量不佳导致客人不满，该员工的直属上级不是马上对其进行责骂和罚款，而是会将这名员工暂时调离工作岗位到后台区域或者休息室调节一下情绪并总结经验教训，然后迅速安排另外一名员工或者管理人员进行补位，待该员工的情绪稳定后再重新调回原岗位，这样做的目的不是去纵容员工随便犯错误，而是认为员工在遭到客人的投诉后其心理上会出现委屈和紧张等不良情绪，如果此时继续为下一位客人提供服务时可能会导致继续犯错或者将其不良情绪发泄到下一位客人身上，这样反而会得罪更多的客人，解决类似问题最好的方法是果断采取措施堵住管理缺口，还要找到哪些是造成服务偏差的障碍然后进行正确疏导，在管理中才能起到治标又固本的效果。

　　总之，要做好酒店管理工作的方方面面，不能单一地使用“堵”的手段，否则在堵住管理漏洞的同时也会扼杀了员工的工作热情和创造性，重要的是要想方设法对其中的关键环节进行疏通和疏导，就像一座大坝一样，要使大坝能抵挡住洪水的侵袭，光靠坚固的防洪堤是远远不够的，而在于事先多设一些泄洪开闸的放水口，这样才真正符合我们管理人员的管理本意，才能将各项管理和服务工作落到实处，达到向管理要效益，以效益促发展之最终目的。